Problemstellung

Der Wegfall von Handelshemmnissen im internationalen Güter- und Kapitalverkehr einerseits und die Nutzung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologie anderseits haben zu einer deutlichen Steigerung der Internationalisierung der Märkte geführt. Auch für deutsche Unternehmen zeichnen sich diese fundamentalen Veränderungen ab. "Während der Export deutscher Firmen in den letzten zehn Jahren um "nur" etwa 170% steigt, haben sich die Direktinvestitionen ins Ausland bezogen auf das Basisjahr 1985 mehr als verfünffacht."

Der Internationalisierung der Märkte folgt somit eine Internationalisierung der Unternehmen. Zuvor rein national agierende Unternehmen werden zu "global Playern". Ursachen dieser Entwicklung liegen in dem Versuch, Globalisierungsvorteilen seitens der Unternehmen zu nutzen. Diese bestehen u.a. in der Erschließung günstiger Beschaffungsquellen, in Kostenvorteilen bei der Produktion durch Lohnkostendifferenzierung (Billiglohnländer) und Skaleneffekte, der Erschließung neuer Absatzmärkte, sowie der Nutzung globaler Synergieeffekte und der größeren Risikostreuung durch zusätzliche Märkte. Den Globalisierungsvorteilen stehen Globalisierungsnachteile gegenüber, die zunächst einmal besonders in der fehlenden Kenntnis bezüglich der neuen Märkte liegen in Bezug auf deren Wirtschaft, Kultur, politischen und soziokulturellen Risiken.

Mit zunehmender Internationalisierung steigt sowohl die Komplexität der Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt, als auch die Komplexität innerhalb des Unternehmens selbst. Klassische Hierarchien und Stammhausorganisationen werden durch netzwerkartige weltweite Verflechtungen verdrängt.

Diese durch die Internationalisierung bedingte neue Komplexität, Verflechtung und Dynamik erfordert eine informatorische Unterstützung der Unternehmen. Die durch die Internationalisierung der Unternehmen verfolgten Strategien motivieren dazu, das Controlling um einen "multinationalen Aufgabenbereich" zu erweitern.

1 Einleitung

Im Rahmen dieser Arbeit soll von institutional grenzüberschreitenden Unternehmen ausgegangen werden, die in verschiedenen Stadien des Lebenszyklus der Internationalisierung stehen. Den Schwerpunkt bildet dabei die Internationalisierungsform des multinationalen Unternehmens. Die Arbeit beschäftigt sich nicht mit Fragestellungen des Prozesses der Internationalisierung selbst, sondern befasst sich nur mit bestimmten idealtypischen Stadien der Internationalisierung. Dies bedeutet nicht, dass für Unternehmen, die sich im Prozess der Internationalisierung befinden, Fragestellungen des "Internationalen Controlling" unrelevant wären. Allerdings sind die hieraus resultierenden Fragen spezifischer Natur (Controlling der Internationalisierung) oder lassen sich bei rein funktionaler Internationalisierung mit klassischen Methoden des Controlling unterstützen.

Zunächst ist es notwendig die verschiedenen Stadien der Internationalisierung gegeneinander abzugrenzen. Dies geschieht in Abschnitt 2.2. Aus dieser Abgrenzung resultieren spezifische Anforderungen an das strategische Management, welches in Abschnitt 2.3 durch den strategischen Managementprozess charakterisiert wird.

Unterstützt werden soll das Management bei der Bewältigung dieser neuen Anforderungen durch das strategische Controlling. Hierzu werden in Abschnitt 3 der Controlling-Begriff zunächst charakterisiert, die Ebenen des operativen und strategischen Controlling voneinander abgegrenzt, sowie Aufgaben geleitet, welche das Controlling im Rahmen des strategischen Managementprozesses wahrnehmen sollte.

In Abschnitt 4 wird das Controlling um eine "multinationale" Komponente erweitert, durch die Fragestellung, welche zusätzlichen Anforderungen an das Controlling gestellt werden, im Falle einer grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeit. Die einzelnen Stadien der Internationalisierung werden dabei zunächst gesondert betrachtet und spezifische Aufgaben für das Controlling abgeleitet. Ein besonderer Schwerpunkt wird den Zielen, Aufgaben und Instrumenten des Controlling in multinationalen Unternehmen eingeräumt.

In Abschnitt 4.5 werden schließlich die Elemente "strategisches internationales Controlling" und "strategisches Internationales Management" zusammengeführt. Betrachtet wird hier wiederum der Fall des multinationalen Unternehmens.

In Abschnitt 5 wird abschließend die Verwendungsfähigkeit des Konzeptes der Balanced Scorecard diskutiert, als Controlling-Instrument zur Unterstützung des strategischen Managementprozesses in multinationalen Unternehmen